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html模版 新零售新零售|從死亡谷到超級物種（中篇）：如何幹好新零售？零售老板內參APP???2017-05-07???深度報道為什麼會出現新零售？如何理解新零售？如何幹好新零售？2016年10月，馬雲提出：“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，隻有新零售，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。”此言一出，引發行業激烈討論，新零售一詞迅速火爆。那麼，為什麼會出現新零售？如何理解新零售？如何幹好新零售？有哪些做得好的案例？本文對以上三個問題做瞭思考，文章分為上、中、下三篇。此文為中篇。主要論述：如何幹好新零售？
新零售的產業地圖如果說消費互聯網時代，互聯網是男人，開創瞭偉大的電商時代，拿的是機關槍，與實體店一種對抗關系，如火與水一樣，相互消滅;那麼進入產業互聯網時代，互聯網是女人，互聯網將柔情似水，滲透到產業的方方面面，將開創偉大的共享經濟時代，與實體店不再是一種對抗，如冰與水一樣，相互融合，共同繁榮，這就是新零售的未來願景。
“沿著舊地圖，找不到新大陸”，新零售的產業新地圖，還在描畫中，但也開始有瞭一些新的輪廓：
3.1 培育一種超級物種：從傳統加盟連鎖到賦能型共享經濟體零售商天生就是一個平臺型企業，連接雙邊或多邊市場，新零售是一個從傳統加盟連鎖店進化為賦能型共享經濟體平臺的超級物種，賦能型共享經濟體將成為回報最高的閑置資產管理平臺。
我們發現，從實體經濟，電商經濟走向共享經濟體，在每一個品類上面，至少都會出現1傢以上的指數型組織或獨角獸企業，這就是我們說的平臺公司，指數公司和輕資產公司是代表瞭我們未來組織的一個新的紅利，也代表瞭我們今天在新零售時代從電商經濟走向全渠道經濟，走向一個共享經濟的一種新的路徑。
互聯網最大的敵人就是自私互聯網最大的敵人就是人類的自私。互聯網最大的自私就是利他。滴滴(共享個人轎車，市值500億美金)、Uber(市值680億美金)、Airbnb(共享個人民居，市值350億美金)、Priceline(共享酒店客房和航空座位，市值900億美金)作為全球共享經濟體的典范，通過將個人或企業閑置的資產所有權與經營權兩權的分離，我為人人，人人為我，建立瞭世界上最成功的閑置資產管理和共享經濟平臺。
7-11人效為什麼比肩阿裡巴巴?
去年，我在給《零售的本質》一書寫序時，發現7-11日本公司8000名員工，創造瞭近100億人民幣的凈利潤，人效接近120萬，居然能夠與阿裡巴巴比肩，這讓我很興奮。我發現：7-11過去30年一直處在持續的指數增長通道，是典型的產業互聯網共享經濟物種，他們根本不是傳統的便利店公司物種。7-11就是產業互聯網時代，b2b共享經濟體的典范。
產業路由器：連接和配對共享經濟體通過打造產業路由器，連接產業上下遊合作夥伴，通過產業鏈大數據和人工智能算法，將碎片的需求與上遊閑置的碎片資產智能配對。尤其兩邊都是弱勢群體的時候，平臺的匯聚效應就會產生，而產業互聯網時代的到來是建立共享經濟體的最好的機會。
7-11的其商業模式是團結產業鏈上下遊一切可以團結的弱勢群體，按照自己嚴格的配對原則，精挑細選地區小工廠，小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的產業路由器，將1.9萬多傢夫妻老婆店，170多傢工廠和150多傢配送中心直接連接起來；同時打破原來要求全國每一個店進行均一化和標準化管理，通過大數據和人工智能算法，按每個店所在地區和商圈的顧客需求，進行個性化的供需配對和個性化推薦。
價值窪地：閑置資產管理和共享中國零售行業的市場特征是高度分散和碎片化，最大的企業市場份額而不到1%，每一個品類均有30-100萬的小店在經營，各傢各戶都有大量閑置的客流資產、閑置的物流資產、閑置的信息流資產、閑置的訂單流資產、閑置的資金流資產。如果我們能夠把市場上這些閑置的、碎片化的資產匯聚起來，並重新動態定價，一定可以迅速拉動需求，從而形成回報非常高的商業模式，它將創造偉大的勝利，
7-11通過共享經濟(共享研發，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融)，四個不賺(不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金)，這樣建立瞭最深的價值窪地，先一起把供應鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創造7-11共享經濟體整個組織最大的競爭力和最多的利潤，再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結算。
3.2 回歸兩個老原點：新零售仍然是零售，無論如何創新和發展，都必須回歸兩個老原點：
1).”零售的本質永遠關乎顧客和商品”商品和顧客永遠是我們零售連續劇中的兩位主角，它們大部分時間是朋友，有特價時是敵人。在移動互聯網和社交媒體時代，更常在一起並肩作戰。
隻有極致的產品能夠成為自媒體，才能夠召喚顧客的大聲贊嘆，顧客可以創造顧客，這個很容易激發口碑傳播。但從事零售業的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實上，我們的很多幹法還是以自己的企業為中心，以自己的產品為中心。
2).“競爭的本質永遠關乎效率和成本”：從內求到外求競爭的本質是效率和成本，老零售傳統的農民種地模式(如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開9畝地)的數量型線性增長，已無法持續，隻有轉型可以通過商業模式的創新，實現效率型的指數增長，才有活路和成長的空間。
效率和成本，從企業內求已經非常困難，日本7-11跳出企業的框框，進入一種嶄新的產業鏈b2b共享經濟模式，通過全眾包建立瞭零庫存和輕資產的商業模式，通過深度賦能和重度經營。
一個120多平米的小店，一年銷售接近1500萬人民幣，毛利率31.6%，日均顧客數超過1000多人，日均銷售額接近4萬，是中國同行的5-10倍。小店商品品類齊全，SKU數2900個左右，但每個品類2-3個單品。年度換手率超過70%，每周新品100多種，超過10億日元的自由品牌單品數接近150個。
日本公司的毛利率90%，凈利潤率20.5%，將庫存周轉天數降低到10天，商品總體毛利率31.6%，8000名員工創造瞭近100億的凈利潤，人效能夠與世界上最賺錢的阿裡巴巴比肩，整體利潤比第二名的羅森和第三名的全傢加起來還要高出2倍多。
3.3. 遵循三個新規則新零售要依靠新規則，包括：從 “零和”到“正和”的大壩法則、590冪次法則和愛因斯坦法則。
1).大壩法則我們都知道三峽大壩，三峽大壩完全的就是一個我們說的共享經濟的模型，它不是自己再去挖一個新的洞庭湖，一個新的鄱陽湖，就像我們現在去開一堆新店，那是沒有用的。大壩的做法就是將現有的洞庭湖，現有的鄱陽湖，現有的金沙江，嘉陵江，小三峽全部連接到三峽大壩裡面來。當50個洞庭湖，鄱陽湖連接起來的時候可能隻有一百米深，但是有一千個，一萬個都連接進來的時候，三峽大壩變成175米深的時候，它就會倒灌回去，所以所有的參與方不僅都獲得瞭迅速地增長，而且都獲得瞭更寬的護城河，逐漸壯大起來。
7-11，通過多年的扶持和賦能，很多小工廠的產能已經放大到10倍，小店的利潤增加瞭3-5的增長，DC的生意也能夠獲得2-3三倍的增長。所以這就是小河漲水大河滿，大河有水小河滿，這就是我們說的大壩效應。它第一次解決瞭我們在傳統市場經濟下面的你死我活，不是你死就是我活的這麼一個模型。
2).590冪次法則無論是消費互聯網還是產業互聯網，市場格局都將完全進入590冪次法則的魔咒。今天在電商領域，頭5傢企業控制90%市場份額，阿裡巴巴天貓，京東，唯品會，蘇寧易購，國美在線等5傢已經控制瞭中國B2C市場91%的份額。在手機產業，甚至出現190法則，比如Apple一傢就席卷瞭整個行業的91%的利潤。
3).愛因斯坦法則新零售有一個重要公式，我借用愛因斯坦的公式，就是E=MC2，E就是Earn盈利，M就是商品Merchandise，C就是Customer，C2就是顧客的平方。
雖然原點仍然是商品和顧客，但是它的關系發生瞭巨大的轉變。但顧客可以創造顧客，這個公式對我們的商品要求更高瞭，必須是獨具匠心的、有故事的、能夠激發消費者熱情甚至內心共鳴的商品，才有可能建立顧客的平方效應。所以商品至少得做到1，如果隻做到0.9，顧客創造顧客的能力可能就會大打折扣。如果你的商品很一般，想點燃消費者的熱情，那是妄想。
每個人都是啦啦隊，在移動互聯網和社交媒體時代，顧客不僅在消費商品，更在傳播口碑，為你創造新的顧客。顧客的平方，不僅意味著你的盈利，更關系到你的未來，你的聲譽，你的商業模式，你的創造顧客的方法，你的單個顧客經營的能力。
3.4. 加快四大轉變從傳統加盟連鎖企業要成為共享經濟體，組織要加快四大轉變，符合共享經濟的四大組織特征：輕資產，對外賦能，對內賦權，指數增長。
第一個特征，從重資產組織到輕資產組織：7-11日本公司除早期開的501個直營店，他們基本沒有再開自己的店，沒有自己的物流基礎設施，沒有自己的工廠，是徹底的輕資產模式，他們唯一的重資產就是產業lT平臺和8000名員工。
7-11的這種做法，從商業模式來說它徹底的不再是一個純產品的公司，除新品研發和軟件平臺開發外，基本上全是眾包出去的，註意它不是外包的模式，它是眾包的模式，這樣能夠確保零庫存，零供應鏈成本。
第二個特征：從交易型組織到賦能型組織從對外的角度來看，作為一個b2b共享經濟體，為確保市場長期繁榮，必須從交易型組織抽身出來，轉變為經營生態圈和生態共建的賦能型組織。7-11公司擁有8000多名員工，80%的使命和工作就是為產業鏈上下遊合作夥伴賦能，經過30多年的努力，他們超越瞭美國總部，建立瞭6大賦能體系，包括文化賦能(經營哲學共識)，150多人的研發和工廠賦能的團隊，2500多小店經營賦能的團隊(每個OFC現場經營顧問包幹到戶，管7-8個店)，物流賦能，IT賦能，金融賦能等等。
產品研發的賦能，是7-11拉開第二名羅森和第三名全傢巨大盈利差距的最重要的工作，7-11組建瞭有150人的產品開發和工廠賦能的團隊，其中100人來負責新品開發，50人做工廠的精益管理指導，他們把豐田的精益管理體系引入這些公司，不斷在制造、品管上精益求精。
特別是每個星期(最近幾年開始每兩周一次)他們的董事長會把2500多位OFC人喊到東京開全國性的經營檢討大會，不管你這個OFC在北海道還是在鹿兒島還是大阪或在日本任何一個地方。董事長每次也會來講話，但是更多的是要求大傢交流經驗。每個人必須帶著三個問題之鉤，才能進到這個會場，大傢一起幫助，你幫助我，我幫助你。所以2500人在一個會場裡面一起相互的切磋、交流，問題之鉤和那些會上的信息之魚最後總是能勾上去。當他們帶到一線現場經營的問題，疑惑到瞭會場之後，第二天早上8個小老板也會瞭，整個公司和這些小店進化的速度是每年(1+0.02)的55次方在進步。
在物流、金融、IT等方面，他們也建立非常專業的賦能團隊和支持。
第三個特征：從控制型組織到賦權型組織從對內的角度來看，作為一個b2b共享經濟體，要確保市場長期繁榮，應對大量的不確定性和黑天鵝事件，必須從傳統的控制型組織轉變為讓一線指揮炮火的賦權型組織。讓一線指揮炮火，快速迭代。7-11，他們老板的座右銘是朝令夕改。新品研發，采用的是多個並聯組織，三文魚多個口味小組，然後再試銷，(均衡分佈在全國)，改造為501個零售實驗室，完成新產品試銷，再進入全國的市場，真個組織高度賦權。
對很多不確定性業務，從一個串聯的組織變成一個並列型的組織，從一個金字塔型的組織變成一個泡泡型的組織，從集權走向瞭賦權。我們知道二戰的時候，有一個加裡森敢死隊，還有無數個另外的小分隊也在戰鬥。那個時候我們發現瞭一個組織就是他隻有成為一個賦權型的組織文化的時候這一切才會發生，那麼在這個過程中我們覺得這種組織願意獎勵失敗，而不隻是獎勵成功。當加裡森敢死隊他們活下來瞭，但是另外幾個小分隊犧牲瞭，但是他們的傢屬會得到慰問，他們能領到撫恤金，道理是一樣的。所以這個時候獎勵失敗反而是我們最難接受的一點。
第四個特征：從線性增長到指數增長共享經濟體是一個平臺，它的收入增長是指數的，邊際成本隨著收入規模的擴大而迅速將為大傢零。這個商業模式，它徹底的打敗瞭超省錢原來的線性增長模式(就是如果1畝地隻能打1千斤糧食，要打1萬斤糧食，還得種9畝地)。
共享經濟體把一個產業鏈裡面的所有上下遊的弱勢群體，團結進來。因為它是弱勢群體，它沒有議價能力，但是我們通過平臺的這種匯聚效應，這種大壩的效應，它產生瞭一個規模的議價能力，這種議價能力進一步解放瞭生產力。他們的成本變成瞭一個指數遞減。甚至邊際成本最後趨近於零，
7-11的基本幹法是：“我先建立產業路由器免費連接，我還幫你賦能，我幫你們把錢掙到手，最後我再倒扣你們的錢。你掙到瞭我們約定的400萬經營毛利，我再從這400萬裡面我再倒扣，他通過這樣的方式他獲得瞭最多的利潤。如果沒有達到，我就不要錢。”
3.5 建立五大新思維新零售要擁抱消費者主權時代，必須要有新的5F思維：
-Fragment碎片思維
-Fans粉絲思維
-Focus焦點思維
-Fast快一步思維
-First第一思維
要將這種思維轉化為行動， 我認為需要遵循以下原則：I LOVE SIMPLE：
1).即圍繞每一個消費者(I)
2).營造傢人般的LOVE原則：
-傾聽我(Listen to me)
-全渠道一致體驗(Omni-channel experience)
-價值感(Value)
-參與感(E熱賣ngage)以及
3).簡約到極致的SIMPLE原則：
-讓用戶尖叫(Scream)
-快速迭代(Iterative)
-給我想要的(My favorite)
-個性化(Personalized)
-有限的選擇(Limited )
-三步搞定(Efficient)
3.6 培養六種新能力- 人工智能能力AI
- 敏捷能力
- 精益能力
- 場景能力
- 高頻約會能力
- 降維打擊能力
下面，我重點討論一下AI能力
人工智能引領新零售人工智能的發展從AlphaGo戰勝李世石，到今年1月份戰勝瞭聶衛平這一等一的全球的高手，六七十個高手，沒有一個人能夠再能跟這個AlphaGo對戰。今天因為大數據，特別是它的肚皮裡面裝瞭三千萬個棋譜，從古到今所有高手們的棋譜。聶衛平這個腦袋再好，他也記不住一萬個，這個是很厲害的。這種人工智能隨著深度學習的算法，它的數據神經網絡開始有深度學習的能力以後，特別是今天我們看到AI芯片，人工智能芯片他們比我們現在手機的芯片能耗還要低，但是可能現在最新的AI芯片它的運算的能力超過瞭我們手機芯片的50倍以上，所以這樣一種運力、算法跟大數據，這三個必將進一步引爆瞭人工智能技術。
人工智能就是谷歌他們把這樣一個技術也開始應用到乳腺癌的切片的識別，就是他們做瞭一個人機大戰，跟一個資深的病理學傢花瞭30個小時，分析瞭130張切片但是準確率隻有73.3%。但是這個機器人做瞭一個分析，它的識別率、準確度到88.5%。這意味著什麼呢？意味著它會多挽救15%人的女士們的性命，這是非常重要的事情。
AI的新認知所以AI+X意味著什麼？意味著AI它已經走出象牙塔，成為繼蒸汽機、電氣、互聯網之後的第四個可以為全人類賦能的基礎設施和技術產業。這是我們對人工智能一個新認知。
大數據，產業互聯網血液大傢經常聽到的“啤酒+尿佈”的故事，老婆叫先生去買尿佈，先生順手給自己買瞭一瓶啤酒，而這個發現是沃爾瑪的大數據發現的。所以最後他們就把尿不濕和啤酒放在一起，所以把這個銷量就增加瞭30%以上，這就是大數據的力量。
大數據它今天不再是一個虛幻，可有可無的東西，它變成瞭一個最堅硬的資產，今天為什麼螞蟻金服敢做無抵押的貸款，敢利用每一個人大數據在淘寶、天貓的交易數據給你提供貸款。
區塊鏈成為最好的記錄大數據的全網賬本，為什麼我們現在有區塊鏈帳本後，就可以為供應鏈的上下遊提供貸款，為我們的會員顧客提供消費信貸，就是因為我們能掌握到真的資產信息，真的交易信息，它是能夠建立嶄新的共享信用的社會體系。它比我們的車，比我們的房子甚至更值錢。
今天我們看到大數據正在成為產業互聯網的血液，沒有大數據，7-11就不可能做到庫存周轉天數達到10天的水平。今天大數據正在成為我們發現新零售的一個重要突破。
消費者畫像今天我們對消費者畫像開始進入到標簽時代，我們可以對每一個顧客打出50個標簽甚至是上百個標簽，我們知道他們是誰，不僅知道他們是誰，他們是不是有孩子，他的社交關系網，他的購買力，他的消費信用，他的品牌偏好，他的行為特征，他是喜歡周一買還是周三買。他的心理特征，他的興趣愛好，我們甚至把消費者物以類聚人以群分，他是一個單身的貴族還是一個閃購的用戶，還是一個傢庭的主婦，還是一個理性的還是一個沖動性的，他是一個電腦達人還是極客等等。
我們的大數據一定得是共享的，未來我們的顧客是全天候顧客，我們能全天候覆蓋一個顧客，瞭解他每一分鐘每一秒的動線和消費場景，不管他在哪裡，不管他在幹什麼，在任何一個時間點上任何商傢都能 抓 到這個顧客，因為他現在永遠是 online 的狀態。企業共享的場景越多，共享的數據越多，它得到的顧客的標簽、信息、肖像等就越準確。現在的企業拿到的都是信息碎片，每傢都有一點，但是沒辦法拼成完整的顧客肖像。現在商傢對客戶的洞察很不到位，因為靠單個渠道、單個線下或線上場景沒有辦法建立一個完整的消費者肖像。“原來做供應鏈是靠猜測，商傢猜測顧客需要什麼就去做什麼。以前叫渠道，是單維度的碎片化信息，現在叫全渠道，是需要共享的，包括場景、消費、時間線等數據都是共享的。現在每傢企業都在做數字化，但這個行業需要統一起來，像全球航空業的星空聯盟一樣，才能對消費者進行長期而完整的洞察。至於是通過電商還是實體來推動大數據共享就需要看各自的戰略是如何制定的，主要是通過資本市場或者借助共享經濟平臺來實現。不過有一點是統一的，就是要及時地響應客戶的需求。
我的淘寶
無論在實體店還是在淘寶，過去是千店一面。但去年雙11那天，“我的淘寶”那天產生瞭67億張私人頁面。你每次進去的時候，你看到的頁面都是不一樣的。
每個人的小時代，每個人都有一個消費宇宙。為誰制造，從為庫存制造到為我制造，制造方式從大規模制造到個性化定制。
今天，在阿裡的人工智能藍圖裡面除瞭機器學習，虛擬個人助理阿裡小秘，在雙11那天我們看到的數據就是95%的回答都是非常精準。它那個小秘不再是一個人，它是一個機器人，機器人回答瞭你的問題。所以這是一個完全不同的做法。
Farfetch“未來商店”：門店數字化黑科技門店的數字化是新零售最核心，也是最基本的一部分。門店的數字化並不是指商品的數字化，這點現在很多企業都已經做到瞭，最難的是如何實現顧客的數字化，做不到這一點，我們的大數據就是個 瞎子 ，定價和供應鏈都沒辦法做。Zara母公司InditexSA(印地紡)集團首席執行官Pablo Isla在2016年年底曾公開說過：“成功並不是因為有什麼神奇的模式，或者巨星，而是通過對數據的響應能力，並將之轉化為時尚的產品，再傳遞給消費者。”
Farfetch“未來商店”開發瞭實體零售的“操作系統”。這項實體店Cookies黑科技，將開創後實體零售向全渠道轉型的新時代。
Farfetch已研發數個關鍵應用程式顯示其平臺之強大：
1).通用的登錄賬戶能讓客戶在店裡結賬時識別這位客戶；
2).支持射頻識別技術的衣服貨架，能跟蹤檢測出客戶正在瀏覽哪些產品，自動填充客戶願望清單；
3).數字化穿衣鏡能查看願望清單，調出不同尺寸與顏色的產品；
4).類似蘋果商店(Apple Store)現有的移動支付體驗的支付功能；
5).連接前述服務與Farfetch平臺的底層數據層。
亞馬遜Amazon Go：拿瞭就走2016年12月初，亞馬遜在西雅圖開張瞭一傢革命性的線下便利店——Amazon Go，占地面積為167平方米，主要售賣即食食品和生鮮，Amazon Go店中除瞭日用雜貨，還有廚師現場制作快餐和面包店烘焙的零食和點心，奶酪和巧克力。烹飪原料套餐“Amazon Meal Kit”，裡包含食材和原料，隻需要30分鐘就可以做一頓兩人份美食。
這是第一傢充分利用物聯網將人、商品和場景連接起來的產業互聯網平臺，Amazon Go店內使用瞭大量的傳感器進行實時監測，Amazon Go使用瞭聰明的人工智能作為支撐，利用瞭三項關鍵的AI技術：計算機視覺、感應器整合、深度學習，可以識別顧客的動作、商品以及商品位置，徹底實現瞭其宣傳語中所說的“No Lines，No Checkout.(無需排隊，無需結賬)”的特色。顧客們不再需要提著購物籃等待結賬，隻需拿起想要的東西就可離開商店。購物時，隻要用智能手機打開虛擬購物籃，之後，隨著在購物架之間轉悠，一個超大規模的傳感器系統會跟蹤定位，識別拿起瞭什麼商品，最終帶走瞭什麼。當完成瞭購物，走出便利店，傳感器會自動通知系統，對、帶走的商品計價。購物單會自動在手機APP上彈出並完成結算。
亞馬遜給這個系統取瞭個很直白的名字：“拿瞭就走”(“Just Walk Out”)，忙碌的上班族和學生族，直接到店裡選購食物，不用排隊結賬和等待，大大節省時間。
亞馬遜的讀心術亞馬遜利用其20億用戶賬戶的大數據，通過預測分析140萬臺服務器上的10個億GB的數據來促進銷量的增長。亞馬遜追蹤你在電商網站和APP上的一切行為，盡可能多地收集信息。你可以看一下亞馬遜的“賬戶”部分，就能發現其強大的賬戶管理，這也是為收集用戶數據服務的。主頁上有不同的部分，例如“願望清單”、“為你推薦”、“瀏覽歷史”、“與你瀏覽過的相關商品”、“購買此商品的用戶也買瞭”，亞馬遜保持對用戶行為的追蹤，為用戶提供卓越的個性化購物體驗
通過向用用戶提供建議，亞馬遜獲得瞭10%到30%的附加利潤。擁有兩百萬銷售商，跨越10個國傢，為近20億顧客服務，亞馬遜利用其超先進的數據駕馭技術向用戶提供個性化推薦。毫無疑問亞馬遜是挖掘大數據提供個性化服務的先驅，它通過提供策劃好的購物體驗誘導用戶買買買。亞馬遜個性推薦的算法包含多種因素，向用戶推薦商品前，要分析例如購買歷史、瀏覽歷史、朋友影響、特定商品趨勢、社會媒體上流行產品的廣告、購買歷史相似的用戶所購買的商品等等。為瞭向用戶提供更好的服務，亞馬遜一直在不斷改進推薦算法。
在零售市場，價格優化是一個重要的因素，因為零售商們都會想盡辦法給每一件商品制定最好的價格。價格的管理在亞馬遜會被嚴密地監控，以達到吸引顧客、打敗其他競爭者和增長利潤的目的。
動態的價格浮動推動亞馬遜的盈利平均增長瞭25%，而且他們通過每時每刻的監控來保持著自己的競爭力。從2012-2013年，亞馬遜的銷量提高瞭27.2%，通過分析不同來源的數據，比如顧客在網頁的瀏覽活動、某件商品在倉庫中的存貨、同一件商品不同競爭商傢的定價、歷史訂單、對某件商品的偏好、對商品的預期利潤等等，亞馬遜的產品價格制訂策略的實時價格調控得以實現。每隔十分鐘，亞馬遜就會改變一次網站上商品的價格。顧客往往會發現亞馬遜商品的價格總是全網最低，這就是得益於亞馬遜的動態價格策略。亞馬遜的動態定價算法每小時會調整幾次每件商品的價格，以此更好地利用人們對於價格的覺察的心理。
盡管亞馬遜把它的成功歸功於提高用戶的購物體驗，但事實上，是強大的供應鏈和滿足需求的能力讓這句話免於流為空談。CapGemini的一項調查顯示，當他們的訂單不能按時被滿足時，89%的美國消費者寧願去其他地方繼續他們的購買。在強大的供應鏈優化作用之下，沃爾瑪每運五十萬件商品，亞馬遜已經運出瞭一千萬件。
亞馬遜與生產商有著實時的聯系，根據數據追蹤存貨需求來為客戶提供當日/次日配送的選擇。亞馬遜運用大數據系統，權衡供應商間的鄰近度和客戶間的鄰近度，從而挑選最合適的數據倉庫，從而最大化降低配送成本。大數據系統幫助亞馬遜預測所需的數據倉庫數目和每個倉庫應有的容量。同時，亞馬遜還通過運用圖論選擇最佳時間安排、路線和產品分類來把配送成本降到最低。
自動駕駛不久的前來，也許五年後，無人駕駛車將變得安全、可靠且供應充足，零售商和物流公司就可以加入到某個共享汽車的平臺，租用數百萬輛自動汽車，屆時汽車就能成為商店，而街道將是最終的商場。
事實上，無人駕駛車可能會導致大賣場、超市(特別是沒有生鮮品類)、郊區的購物中心在某些地區走向消亡，自動駕駛的小型貨車將滿載貨物，24小時在路上，隨時聽從客戶的召喚，然後把貨送到客戶傢中，無人駕駛零售將創造新的便利服務。
3.7 看清7大新路標1)互聯網革命從全球信息互聯網、人類互聯網到萬物互聯網，建立連接型的消費社會。
2)客戶關系革命從大眾經濟學走向粉絲經濟學，得粉絲，得天下。
3)商業模式革命從B2C走向C2B和C2M，從為庫存制造到為每個顧客制造。
4)商圈革命從物理商圈走向互聯網商圈和個人社交微商圈，互聯網已經進化為一條一條充滿著消費者氣息和聲音的大街。
5)業態革命將從零售商的實體店、網店到消費者的個人店。
6)渠道革命從單渠道、多渠道走向全渠道
從企業內部的全渠道1.0到跨界的共享全渠道2.0時代模式，從O2O到O+O，從封閉到共享，從單打獨鬥到消費星空聯盟。
7)連鎖革命從農民種地、網店連鎖走向社交連鎖
來源：聯商網 作者：富基創始人 顏艷春
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文/零售老板內參
新零售|從死亡谷到超級物種（上篇）：舊零售的喪鐘為誰而鳴？
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深度解析新零售：從死亡谷到超級物種
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商品訊息描述:
商品訊息簡述:
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．型號：HD-42Z72
．顯示尺寸：42吋，
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1024*645*42mm(不含腳座)
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．保固期限：3年
．產地：中華民國
商品配件：
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注意事項
?有否含到府安裝：有(含舊機回收)
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?國產或進口來源說明：中華民國
?保固年限：36個月
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新零售的產業地圖如果說消費互聯網時代，互聯網是男人，開創瞭偉大的電商時代，拿的是機關槍，與實體店一種對抗關系，如火與水一樣，相互消滅;那麼進入產業互聯網時代，互聯網是女人，互聯網將柔情似水，滲透到產業的方方面面，將開創偉大的共享經濟時代，與實體店不再是一種對抗，如冰與水一樣，相互融合，共同繁榮，這就是新零售的未來願景。
“沿著舊地圖，找不到新大陸”，新零售的產業新地圖，還在描畫中，但也開始有瞭一些新的輪廓：
3.1 培育一種超級物種：從傳統加盟連鎖到賦能型共享經濟體零售商天生就是一個平臺型企業，連接雙邊或多邊市場，新零售是一個從傳統加盟連鎖店進化為賦能型共享經濟體平臺的超級物種，賦能型共享經濟體將成為回報最高的閑置資產管理平臺。
我們發現，從實體經濟，電商經濟走向共享經濟體，在每一個品類上面，至少都會出現1傢以上的指數型組織或獨角獸企業，這就是我們說的平臺公司，指數公司和輕資產公司是代表瞭我們未來組織的一個新的紅利，也代表瞭我們今天在新零售時代從電商經濟走向全渠道經濟，走向一個共享經濟的一種新的路徑。
互聯網最大的敵人就是自私互聯網最大的敵人就是人類的自私。互聯網最大的自私就是利他。滴滴(共享個人轎車，市值500億美金)、Uber(市值680億美金)、Airbnb(共享個人民居，市值350億美金)、Priceline(共享酒店客房和航空座位，市值900億美金)作為全球共享經濟體的典范，通過將個人或企業閑置的資產所有權與經營權兩權的分離，我為人人，人人為我，建立瞭世界上最成功的閑置資產管理和共享經濟平臺。
7-11人效為什麼比肩阿裡巴巴?
去年，我在給《零售的本質》一書寫序時，發現7-11日本公司8000名員工，創造瞭近100億人民幣的凈利潤，人效接近120萬，居然能夠與阿裡巴巴比肩，這讓我很興奮。我發現：7-11過去30年一直處在持續的指數增長通道，是典型的產業互聯網共享經濟物種，他們根本不是傳統的便利店公司物種。7-11就是產業互聯網時代，b2b共享經濟體的典范。
產業路由器：連接和配對共享經濟體通過打造產業路由器，連接產業上下遊合作夥伴，通過產業鏈大數據和人工智能算法，將碎片的需求與上遊閑置的碎片資產智能配對。尤其兩邊都是弱勢群體的時候，平臺的匯聚效應就會產生，而產業互聯網時代的到來是建立共享經濟體的最好的機會。
7-11的其商業模式是團結產業鏈上下遊一切可以團結的弱勢群體，按照自己嚴格的配對原則，精挑細選地區小工廠，小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的產業路由器，將1.9萬多傢夫妻老婆店，170多傢工廠和150多傢配送中心直接連接起來；同時打破原來要求全國每一個店進行均一化和標準化管理，通過大數據和人工智能算法，按每個店所在地區和商圈的顧客需求，進行個性化的供需配對和個性化推薦。
價值窪地：閑置資產管理和共享中國零售行業的市場特征是高度分散和碎片化，最大的企業市場份額而不到1%，每一個品類均有30-100萬的小店在經營，各傢各戶都有大量閑置的客流資產、閑置的物流資產、閑置的信息流資產、閑置的訂單流資產、閑置的資金流資產。如果我們能夠把市場上這些閑置的、碎片化的資產匯聚起來，並重新動態定價，一定可以迅速拉動需求，從而形成回報非常高的商業模式，它將創造偉大的勝利，
7-11通過共享經濟(共享研發，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融)，四個不賺(不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金)，這樣建立瞭最深的價值窪地，先一起把供應鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創造7-11共享經濟體整個組織最大的競爭力和最多的利潤，再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結算。
3.2 回歸兩個老原點：新零售仍然是零售，無論如何創新和發展，都必須回歸兩個老原點：
1).”零售的本質永遠關乎顧客和商品”商品和顧客永遠是我們零售連續劇中的兩位主角，它們大部分時間是朋友，有特價時是敵人。在移動互聯網和社交媒體時代，更常在一起並肩作戰。
隻有極致的產品能夠成為自媒體，才能夠召喚顧客的大聲贊嘆，顧客可以創造顧客，這個很容易激發口碑傳播。但從事零售業的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實上，我們的很多幹法還是以自己的企業為中心，以自己的產品為中心。
2).“競爭的本質永遠關乎效率和成本”：從內求到外求競爭的本質是效率和成本，老零售傳統的農民種地模式(如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開9畝地)的數量型線性增長，已無法持續，隻有轉型可以通過商業模式的創新，實現效率型的指數增長，才有活路和成長的空間。
效率和成本，從企業內求已經非常困難，日本7-11跳出企業的框框，進入一種嶄新的產業鏈b2b共享經濟模式，通過全眾包建立瞭零庫存和輕資產的商業模式，通過深度賦能和重度經營。
一個120多平米的小店，一年銷售接近1500萬人民幣，毛利率31.6%，日均顧客數超過1000多人，日均銷售額接近4萬，是中國同行的5-10倍。小店商品品類齊全，SKU數2900個左右，但每個品類2-3個單品。年度換手率超過70%，每周新品100多種，超過10億日元的自由品牌單品數接近150個。
日本公司的毛利率90%，凈利潤率20.5%，將庫存周轉天數降低到10天，商品總體毛利率31.6%，8000名員工創造瞭近100億的凈利潤，人效能夠與世界上最賺錢的阿裡巴巴比肩，整體利潤比第二名的羅森和第三名的全傢加起來還要高出2倍多。
3.3. 遵循三個新規則新零售要依靠新規則，包括：從 “零和”到“正和”的大壩法則、590冪次法則和愛因斯坦法則。
1).大壩法則我們都知道三峽大壩，三峽大壩完全的就是一個我們說的共享經濟的模型，它不是自己再去挖一個新的洞庭湖，一個新的鄱陽湖，就像我們現在去開一堆新店，那是沒有用的。大壩的做法就是將現有的洞庭湖，現有的鄱陽湖，現有的金沙江，嘉陵江，小三峽全部連接到三峽大壩裡面來。當50個洞庭湖，鄱陽湖連接起來的時候可能隻有一百米深，但是有一千個，一萬個都連接進來的時候，三峽大壩變成175米深的時候，它就會倒灌回去，所以所有的參與方不僅都獲得瞭迅速地增長，而且都獲得瞭更寬的護城河，逐漸壯大起來。
7-11，通過多年的扶持和賦能，很多小工廠的產能已經放大到10倍，小店的利潤增加瞭3-5的增長，DC的生意也能夠獲得2-3三倍的增長。所以這就是小河漲水大河滿，大河有水小河滿，這就是我們說的大壩效應。它第一次解決瞭我們在傳統市場經濟下面的你死我活，不是你死就是我活的這麼一個模型。
2).590冪次法則無論是消費互聯網還是產業互聯網，市場格局都將完全進入590冪次法則的魔咒。今天在電商領域，頭5傢企業控制90%市場份額，阿裡巴巴天貓，京東，唯品會，蘇寧易購，國美在線等5傢已經控制瞭中國B2C市場91%的份額。在手機產業，甚至出現190法則，比如Apple一傢就席卷瞭整個行業的91%的利潤。
3).愛因斯坦法則新零售有一個重要公式，我借用愛因斯坦的公式，就是E=MC2，E就是Earn盈利，M就是商品Merchandise，C就是Customer，C2就是顧客的平方。
雖然原點仍然是商品和顧客，但是它的關系發生瞭巨大的轉變。但顧客可以創造顧客，這個公式對我們的商品要求更高瞭，必須是獨具匠心的、有故事的、能夠激發消費者熱情甚至內心共鳴的商品，才有可能建立顧客的平方效應。所以商品至少得做到1，如果隻做到0.9，顧客創造顧客的能力可能就會大打折扣。如果你的商品很一般，想點燃消費者的熱情，那是妄想。
每個人都是啦啦隊，在移動互聯網和社交媒體時代，顧客不僅在消費商品，更在傳播口碑，為你創造新的顧客。顧客的平方，不僅意味著你的盈利，更關系到你的未來，你的聲譽，你的商業模式，你的創造顧客的方法，你的單個顧客經營的能力。
3.4. 加快四大轉變從傳統加盟連鎖企業要成為共享經濟體，組織要加快四大轉變，符合共享經濟的四大組織特征：輕資產，對外賦能，對內賦權，指數增長。
第一個特征，從重資產組織到輕資產組織：7-11日本公司除早期開的501個直營店，他們基本沒有再開自己的店，沒有自己的物流基礎設施，沒有自己的工廠，是徹底的輕資產模式，他們唯一的重資產就是產業lT平臺和8000名員工。
7-11的這種做法，從商業模式來說它徹底的不再是一個純產品的公司，除新品研發和軟件平臺開發外，基本上全是眾包出去的，註意它不是外包的模式，它是眾包的模式，這樣能夠確保零庫存，零供應鏈成本。
第二個特征：從交易型組織到賦能型組織從對外的角度來看，作為一個b2b共享經濟體，為確保市場長期繁榮，必須從交易型組織抽身出來，轉變為經營生態圈和生態共建的賦能型組織。7-11公司擁有8000多名員工，80%的使命和工作就是為產業鏈上下遊合作夥伴賦能，經過30多年的努力，他們超越瞭美國總部，建立瞭6大賦能體系，包括文化賦能(經營哲學共識)，150多人的研發和工廠賦能的團隊，2500多小店經營賦能的團隊(每個OFC現場經營顧問包幹到戶，管7-8個店)，物流賦能，IT賦能，金融賦能等等。
產品研發的賦能，是7-11拉開第二名羅森和第三名全傢巨大盈利差距的最重要的工作，7-11組建瞭有150人的產品開發和工廠賦能的團隊，其中100人來負責新品開發，50人做工廠的精益管理指導，他們把豐田的精益管理體系引入這些公司，不斷在制造、品管上精益求精。
特別是每個星期(最近幾年開始每兩周一次)他們的董事長會把2500多位OFC人喊到東京開全國性的經營檢討大會，不管你這個OFC在北海道還是在鹿兒島還是大阪或在日本任何一個地方。董事長每次也會來講話，但是更多的是要求大傢交流經驗。每個人必須帶著三個問題之鉤，才能進到這個會場，大傢一起幫助，你幫助我，我幫助你。所以2500人在一個會場裡面一起相互的切磋、交流，問題之鉤和那些會上的信息之魚最後總是能勾上去。當他們帶到一線現場經營的問題，疑惑到瞭會場之後，第二天早上8個小老板也會瞭，整個公司和這些小店進化的速度是每年(1+0.02)的55次方在進步。
在物流、金融、IT等方面，他們也建立非常專業的賦能團隊和支持。
第三個特征：從控制型組織到賦權型組織從對內的角度來看，作為一個b2b共享經濟體，要確保市場長期繁榮，應對大量的不確定性和黑天鵝事件，必須從傳統的控制型組織轉變為讓一線指揮炮火的賦權型組織。讓一線指揮炮火，快速迭代。7-11，他們老板的座右銘是朝令夕改。新品研發，采用的是多個並聯組織，三文魚多個口味小組，然後再試銷，(均衡分佈在全國)，改造為501個零售實驗室，完成新產品試銷，再進入全國的市場，真個組織高度賦權。
對很多不確定性業務，從一個串聯的組織變成一個並列型的組織，從一個金字塔型的組織變成一個泡泡型的組織，從集權走向瞭賦權。我們知道二戰的時候，有一個加裡森敢死隊，還有無數個另外的小分隊也在戰鬥。那個時候我們發現瞭一個組織就是他隻有成為一個賦權型的組織文化的時候這一切才會發生，那麼在這個過程中我們覺得這種組織願意獎勵失敗，而不隻是獎勵成功。當加裡森敢死隊他們活下來瞭，但是另外幾個小分隊犧牲瞭，但是他們的傢屬會得到慰問，他們能領到撫恤金，道理是一樣的。所以這個時候獎勵失敗反而是我們最難接受的一點。
第四個特征：從線性增長到指數增長共享經濟體是一個平臺，它的收入增長是指數的，邊際成本隨著收入規模的擴大而迅速將為大傢零。這個商業模式，它徹底的打敗瞭超省錢原來的線性增長模式(就是如果1畝地隻能打1千斤糧食，要打1萬斤糧食，還得種9畝地)。
共享經濟體把一個產業鏈裡面的所有上下遊的弱勢群體，團結進來。因為它是弱勢群體，它沒有議價能力，但是我們通過平臺的這種匯聚效應，這種大壩的效應，它產生瞭一個規模的議價能力，這種議價能力進一步解放瞭生產力。他們的成本變成瞭一個指數遞減。甚至邊際成本最後趨近於零，
7-11的基本幹法是：“我先建立產業路由器免費連接，我還幫你賦能，我幫你們把錢掙到手，最後我再倒扣你們的錢。你掙到瞭我們約定的400萬經營毛利，我再從這400萬裡面我再倒扣，他通過這樣的方式他獲得瞭最多的利潤。如果沒有達到，我就不要錢。”
3.5 建立五大新思維新零售要擁抱消費者主權時代，必須要有新的5F思維：
-Fragment碎片思維
-Fans粉絲思維
-Focus焦點思維
-Fast快一步思維
-First第一思維
要將這種思維轉化為行動， 我認為需要遵循以下原則：I LOVE SIMPLE：
1).即圍繞每一個消費者(I)
2).營造傢人般的LOVE原則：
-傾聽我(Listen to me)
-全渠道一致體驗(Omni-channel experience)
-價值感(Value)
-參與感(E熱賣ngage)以及
3).簡約到極致的SIMPLE原則：
-讓用戶尖叫(Scream)
-快速迭代(Iterative)
-給我想要的(My favorite)
-個性化(Personalized)
-有限的選擇(Limited )
-三步搞定(Efficient)
3.6 培養六種新能力- 人工智能能力AI
- 敏捷能力
- 精益能力
- 場景能力
- 高頻約會能力
- 降維打擊能力
下面，我重點討論一下AI能力
人工智能引領新零售人工智能的發展從AlphaGo戰勝李世石，到今年1月份戰勝瞭聶衛平這一等一的全球的高手，六七十個高手，沒有一個人能夠再能跟這個AlphaGo對戰。今天因為大數據，特別是它的肚皮裡面裝瞭三千萬個棋譜，從古到今所有高手們的棋譜。聶衛平這個腦袋再好，他也記不住一萬個，這個是很厲害的。這種人工智能隨著深度學習的算法，它的數據神經網絡開始有深度學習的能力以後，特別是今天我們看到AI芯片，人工智能芯片他們比我們現在手機的芯片能耗還要低，但是可能現在最新的AI芯片它的運算的能力超過瞭我們手機芯片的50倍以上，所以這樣一種運力、算法跟大數據，這三個必將進一步引爆瞭人工智能技術。
人工智能就是谷歌他們把這樣一個技術也開始應用到乳腺癌的切片的識別，就是他們做瞭一個人機大戰，跟一個資深的病理學傢花瞭30個小時，分析瞭130張切片但是準確率隻有73.3%。但是這個機器人做瞭一個分析，它的識別率、準確度到88.5%。這意味著什麼呢？意味著它會多挽救15%人的女士們的性命，這是非常重要的事情。
AI的新認知所以AI+X意味著什麼？意味著AI它已經走出象牙塔，成為繼蒸汽機、電氣、互聯網之後的第四個可以為全人類賦能的基礎設施和技術產業。這是我們對人工智能一個新認知。
大數據，產業互聯網血液大傢經常聽到的“啤酒+尿佈”的故事，老婆叫先生去買尿佈，先生順手給自己買瞭一瓶啤酒，而這個發現是沃爾瑪的大數據發現的。所以最後他們就把尿不濕和啤酒放在一起，所以把這個銷量就增加瞭30%以上，這就是大數據的力量。
大數據它今天不再是一個虛幻，可有可無的東西，它變成瞭一個最堅硬的資產，今天為什麼螞蟻金服敢做無抵押的貸款，敢利用每一個人大數據在淘寶、天貓的交易數據給你提供貸款。
區塊鏈成為最好的記錄大數據的全網賬本，為什麼我們現在有區塊鏈帳本後，就可以為供應鏈的上下遊提供貸款，為我們的會員顧客提供消費信貸，就是因為我們能掌握到真的資產信息，真的交易信息，它是能夠建立嶄新的共享信用的社會體系。它比我們的車，比我們的房子甚至更值錢。
今天我們看到大數據正在成為產業互聯網的血液，沒有大數據，7-11就不可能做到庫存周轉天數達到10天的水平。今天大數據正在成為我們發現新零售的一個重要突破。
消費者畫像今天我們對消費者畫像開始進入到標簽時代，我們可以對每一個顧客打出50個標簽甚至是上百個標簽，我們知道他們是誰，不僅知道他們是誰，他們是不是有孩子，他的社交關系網，他的購買力，他的消費信用，他的品牌偏好，他的行為特征，他是喜歡周一買還是周三買。他的心理特征，他的興趣愛好，我們甚至把消費者物以類聚人以群分，他是一個單身的貴族還是一個閃購的用戶，還是一個傢庭的主婦，還是一個理性的還是一個沖動性的，他是一個電腦達人還是極客等等。
我們的大數據一定得是共享的，未來我們的顧客是全天候顧客，我們能全天候覆蓋一個顧客，瞭解他每一分鐘每一秒的動線和消費場景，不管他在哪裡，不管他在幹什麼，在任何一個時間點上任何商傢都能 抓 到這個顧客，因為他現在永遠是 online 的狀態。企業共享的場景越多，共享的數據越多，它得到的顧客的標簽、信息、肖像等就越準確。現在的企業拿到的都是信息碎片，每傢都有一點，但是沒辦法拼成完整的顧客肖像。現在商傢對客戶的洞察很不到位，因為靠單個渠道、單個線下或線上場景沒有辦法建立一個完整的消費者肖像。“原來做供應鏈是靠猜測，商傢猜測顧客需要什麼就去做什麼。以前叫渠道，是單維度的碎片化信息，現在叫全渠道，是需要共享的，包括場景、消費、時間線等數據都是共享的。現在每傢企業都在做數字化，但這個行業需要統一起來，像全球航空業的星空聯盟一樣，才能對消費者進行長期而完整的洞察。至於是通過電商還是實體來推動大數據共享就需要看各自的戰略是如何制定的，主要是通過資本市場或者借助共享經濟平臺來實現。不過有一點是統一的，就是要及時地響應客戶的需求。
我的淘寶
無論在實體店還是在淘寶，過去是千店一面。但去年雙11那天，“我的淘寶”那天產生瞭67億張私人頁面。你每次進去的時候，你看到的頁面都是不一樣的。
每個人的小時代，每個人都有一個消費宇宙。為誰制造，從為庫存制造到為我制造，制造方式從大規模制造到個性化定制。
今天，在阿裡的人工智能藍圖裡面除瞭機器學習，虛擬個人助理阿裡小秘，在雙11那天我們看到的數據就是95%的回答都是非常精準。它那個小秘不再是一個人，它是一個機器人，機器人回答瞭你的問題。所以這是一個完全不同的做法。
Farfetch“未來商店”：門店數字化黑科技門店的數字化是新零售最核心，也是最基本的一部分。門店的數字化並不是指商品的數字化，這點現在很多企業都已經做到瞭，最難的是如何實現顧客的數字化，做不到這一點，我們的大數據就是個 瞎子 ，定價和供應鏈都沒辦法做。Zara母公司InditexSA(印地紡)集團首席執行官Pablo Isla在2016年年底曾公開說過：“成功並不是因為有什麼神奇的模式，或者巨星，而是通過對數據的響應能力，並將之轉化為時尚的產品，再傳遞給消費者。”
Farfetch“未來商店”開發瞭實體零售的“操作系統”。這項實體店Cookies黑科技，將開創後實體零售向全渠道轉型的新時代。
Farfetch已研發數個關鍵應用程式顯示其平臺之強大：
1).通用的登錄賬戶能讓客戶在店裡結賬時識別這位客戶；
2).支持射頻識別技術的衣服貨架，能跟蹤檢測出客戶正在瀏覽哪些產品，自動填充客戶願望清單；
3).數字化穿衣鏡能查看願望清單，調出不同尺寸與顏色的產品；
4).類似蘋果商店(Apple Store)現有的移動支付體驗的支付功能；
5).連接前述服務與Farfetch平臺的底層數據層。
亞馬遜Amazon Go：拿瞭就走2016年12月初，亞馬遜在西雅圖開張瞭一傢革命性的線下便利店——Amazon Go，占地面積為167平方米，主要售賣即食食品和生鮮，Amazon Go店中除瞭日用雜貨，還有廚師現場制作快餐和面包店烘焙的零食和點心，奶酪和巧克力。烹飪原料套餐“Amazon Meal Kit”，裡包含食材和原料，隻需要30分鐘就可以做一頓兩人份美食。
這是第一傢充分利用物聯網將人、商品和場景連接起來的產業互聯網平臺，Amazon Go店內使用瞭大量的傳感器進行實時監測，Amazon Go使用瞭聰明的人工智能作為支撐，利用瞭三項關鍵的AI技術：計算機視覺、感應器整合、深度學習，可以識別顧客的動作、商品以及商品位置，徹底實現瞭其宣傳語中所說的“No Lines，No Checkout.(無需排隊，無需結賬)”的特色。顧客們不再需要提著購物籃等待結賬，隻需拿起想要的東西就可離開商店。購物時，隻要用智能手機打開虛擬購物籃，之後，隨著在購物架之間轉悠，一個超大規模的傳感器系統會跟蹤定位，識別拿起瞭什麼商品，最終帶走瞭什麼。當完成瞭購物，走出便利店，傳感器會自動通知系統，對、帶走的商品計價。購物單會自動在手機APP上彈出並完成結算。
亞馬遜給這個系統取瞭個很直白的名字：“拿瞭就走”(“Just Walk Out”)，忙碌的上班族和學生族，直接到店裡選購食物，不用排隊結賬和等待，大大節省時間。
亞馬遜的讀心術亞馬遜利用其20億用戶賬戶的大數據，通過預測分析140萬臺服務器上的10個億GB的數據來促進銷量的增長。亞馬遜追蹤你在電商網站和APP上的一切行為，盡可能多地收集信息。你可以看一下亞馬遜的“賬戶”部分，就能發現其強大的賬戶管理，這也是為收集用戶數據服務的。主頁上有不同的部分，例如“願望清單”、“為你推薦”、“瀏覽歷史”、“與你瀏覽過的相關商品”、“購買此商品的用戶也買瞭”，亞馬遜保持對用戶行為的追蹤，為用戶提供卓越的個性化購物體驗
通過向用用戶提供建議，亞馬遜獲得瞭10%到30%的附加利潤。擁有兩百萬銷售商，跨越10個國傢，為近20億顧客服務，亞馬遜利用其超先進的數據駕馭技術向用戶提供個性化推薦。毫無疑問亞馬遜是挖掘大數據提供個性化服務的先驅，它通過提供策劃好的購物體驗誘導用戶買買買。亞馬遜個性推薦的算法包含多種因素，向用戶推薦商品前，要分析例如購買歷史、瀏覽歷史、朋友影響、特定商品趨勢、社會媒體上流行產品的廣告、購買歷史相似的用戶所購買的商品等等。為瞭向用戶提供更好的服務，亞馬遜一直在不斷改進推薦算法。
在零售市場，價格優化是一個重要的因素，因為零售商們都會想盡辦法給每一件商品制定最好的價格。價格的管理在亞馬遜會被嚴密地監控，以達到吸引顧客、打敗其他競爭者和增長利潤的目的。
動態的價格浮動推動亞馬遜的盈利平均增長瞭25%，而且他們通過每時每刻的監控來保持著自己的競爭力。從2012-2013年，亞馬遜的銷量提高瞭27.2%，通過分析不同來源的數據，比如顧客在網頁的瀏覽活動、某件商品在倉庫中的存貨、同一件商品不同競爭商傢的定價、歷史訂單、對某件商品的偏好、對商品的預期利潤等等，亞馬遜的產品價格制訂策略的實時價格調控得以實現。每隔十分鐘，亞馬遜就會改變一次網站上商品的價格。顧客往往會發現亞馬遜商品的價格總是全網最低，這就是得益於亞馬遜的動態價格策略。亞馬遜的動態定價算法每小時會調整幾次每件商品的價格，以此更好地利用人們對於價格的覺察的心理。
盡管亞馬遜把它的成功歸功於提高用戶的購物體驗，但事實上，是強大的供應鏈和滿足需求的能力讓這句話免於流為空談。CapGemini的一項調查顯示，當他們的訂單不能按時被滿足時，89%的美國消費者寧願去其他地方繼續他們的購買。在強大的供應鏈優化作用之下，沃爾瑪每運五十萬件商品，亞馬遜已經運出瞭一千萬件。
亞馬遜與生產商有著實時的聯系，根據數據追蹤存貨需求來為客戶提供當日/次日配送的選擇。亞馬遜運用大數據系統，權衡供應商間的鄰近度和客戶間的鄰近度，從而挑選最合適的數據倉庫，從而最大化降低配送成本。大數據系統幫助亞馬遜預測所需的數據倉庫數目和每個倉庫應有的容量。同時，亞馬遜還通過運用圖論選擇最佳時間安排、路線和產品分類來把配送成本降到最低。
自動駕駛不久的前來，也許五年後，無人駕駛車將變得安全、可靠且供應充足，零售商和物流公司就可以加入到某個共享汽車的平臺，租用數百萬輛自動汽車，屆時汽車就能成為商店，而街道將是最終的商場。
事實上，無人駕駛車可能會導致大賣場、超市(特別是沒有生鮮品類)、郊區的購物中心在某些地區走向消亡，自動駕駛的小型貨車將滿載貨物，24小時在路上，隨時聽從客戶的召喚，然後把貨送到客戶傢中，無人駕駛零售將創造新的便利服務。
3.7 看清7大新路標1)互聯網革命從全球信息互聯網、人類互聯網到萬物互聯網，建立連接型的消費社會。
2)客戶關系革命從大眾經濟學走向粉絲經濟學，得粉絲，得天下。
3)商業模式革命從B2C走向C2B和C2M，從為庫存制造到為每個顧客制造。
4)商圈革命從物理商圈走向互聯網商圈和個人社交微商圈，互聯網已經進化為一條一條充滿著消費者氣息和聲音的大街。
5)業態革命將從零售商的實體店、網店到消費者的個人店。
6)渠道革命從單渠道、多渠道走向全渠道
從企業內部的全渠道1.0到跨界的共享全渠道2.0時代模式，從O2O到O+O，從封閉到共享，從單打獨鬥到消費星空聯盟。
7)連鎖革命從農民種地、網店連鎖走向社交連鎖
來源：聯商網 作者：富基創始人 顏艷春
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